资本市场从不相信眼泪，只相信数据。

当一家上市公司开始在商业行为上出现逻辑矛盾时，背后往往只有一种解释：核心数据，也就是“钱”，出了问题。

昨晚，一位在头部MCN机构做策略的朋友和我复盘，聊到“与辉同款”这个现象，他只说了一句话：“当主刀医生给病人做完截肢手术，回过头又满世界找那条断腿，想安回去的时候，说明什么？说明他发现，这病人离了这条腿，根本活不了。”

这句话，就是解开这家公司一切行为乱象的钥匙。

我们先回到商业的常识。

一家企业，尤其是转型成功的上市公司，其终极目标是什么？

是建立一个不依赖于任何单一“变量”的、可复制、可扩张的稳定系统。

这个“变量”，可以是一个创始人，一个技术专利，也可以是一个超级主播。

所以，从资本逻辑上看，去年底那场沸沸扬扬的“去IP化”风波，无论过程多么难看，其动机是完全成立的——为了公司的“长治久安”，必须拆除“个人IP”这颗定时炸弹，将流量和品牌资产，沉淀到公司自身的“自营品”护城河里。

这在战略上，叫“风险剥离”。

为此，他们高唱《自营品之歌》，本质上是在向资本市场发布一份新的“价值白皮书”：我们未来的增长，不靠那个叫“与辉”的人，而是靠我们强大的供应链和产品力。

这故事，华尔街爱听，A股也爱听。

所以，我们看到了一系列看似“一别两宽”的安排：成立新公司，划分新战场，切割得干干净净。

一切都像剧本一样完美。

直到“与辉同款”这四个字，像一个不该出现的BUG，赫然出现在了主账号的直播间。

市场的记忆只有七秒，但服务器的后台数据，却记得一清二楚。

这个BUG的出现，翻译成财务语言就是：主账号的“流量-转化”模型，在剥离了核心IP后，出现了肉眼可见的衰减。

直播电商的本质是什么？

是“流量场”。

流量的来源无非三种：平台公域推荐、付费投流、粉丝私域。

当一个超级IP离开后，意味着什么？

1.私域流量的釜底抽薪：那批因为“他”而来的忠实粉丝，构成了最稳定、转化率最高的购买力。

他们的人走了，心自然也跟着走了。

这部分高质量流量的流失，是致命的。

2. 公域推荐的算法降权：平台算法是冰冷的。

它只会把流量喂给数据最好的直播间（高停留、高互动、高转化）。

当核心IP带走“内容价值”后，直播间的可看性下降，数据自然下滑，算法推荐也就随之减少。

这是一个恶性循环。

3.付费投流的ROI骤降：过去，因为有超级IP的超高转化率做保障，公司可以用更低的成本买来流量并实现盈利。

现在，转化率降低，意味着每一分钱广告费带来的销售额都在减少。

继续大规模投流，就可能变成亏本赚吆喝。

当这三路活水同时收窄，主账号就从昔日的“流量喷泉”，变成了今天的“流量旱地”。

这就是“流量焦虑症”的具象化表现。

所谓的《自营品之歌》，唱得再响亮，也无法对抗后台那条不断下滑的GMV曲线。

于是，“与辉同款”就成了一剂看似聪明的“吗啡”。

管理层打的算盘，是一种典型的“品牌资产寄生”策略。

他们认为，“与辉”这个IP是在公司的土壤上长起来的，那么公司就有权分享、甚至借用这个IP的商业价值。

这就像你和顶级大厨分手了，但你的餐厅还挂着“前主厨推荐菜”的牌子。

这在法理上或许有空子可钻，但在商业和人心上，却是一步险棋，暴露了三个致命的弱点：

第一，它彻底否定了“自营品护城河”的叙事。

如果你的产品真的那么牛，品质、设计、功能都足以构成壁垒，你最应该做的，是和过去彻底切割，用新的爆款来证明自己。

现在反过来蹭前员工的流量，无异于向市场承认：我的产品，离开了他的讲述，就失去了灵魂，卖不动了。

这对于一家试图建立品牌信誉的公司而言，是釜底抽薪式的自我否定。

第二，它暴露了管理层对“品牌”的认知浅薄。

他们以为“与辉”这两个字代表的是一种“选品标准”，可以被抽象、被复制。

但他们忘了，对于数以千万的消费者而言，“与辉”代表的不是物，而是人。

是一种基于知识、情感和信任的人格化品牌。

消费者买的不是“同款”，而是“他推荐的”那种信任感。

这种人格化信任是无法被“同款”二字所继承的。

这种行为，非但不能引流，反而会激起核心消费群体的巨大反感，加速品牌资产的流失。

第三，它将公司置于一场必输的舆论战中。

从“小作文”风波到“摔手机”事件，再到“大红衣服唱好日子”，这家公司在舆论处理上，始终展现出一种与教培出身不符的迟钝与傲慢。

他们似乎不明白，在社交媒体时代，水能载舟亦能覆舟。

当他们选择用最冰冷的商业算计，去对待一个为公司立下汗马功劳的功臣时，就已经输掉了人心。

而人心，恰恰是直播电商这个行业最珍贵、也最脆弱的资产。

每一次对“与辉”IP的“寄生”，都是在提醒公众那段不愉快的历史，都是在自己的伤口上撒盐。

归根结底，这场闹剧的根源，在于管理层陷入了一个“既要、又要、还要”的悖论。

他们既想要剥离个人IP的风险，又想要继续享受这个IP带来的流量红利；既想要树立自营品的高大形象，又放不下蹭流量的短视操作。

这种左右手互搏的背后，是战略定力的缺失，更是对商业底层逻辑的背叛。

一个健康的商业体，要么依靠无与伦比的产品（如苹果），要么依靠无法复制的渠道（如沃尔玛），要么依靠深入人心的品牌（如可口可乐）。

而这家公司，在亲手推开那个最接近“人心品牌”的资产后，突然发现，自己的产品和渠道，都还远没有强大到可以独立行走的程度。

所以，别再问什么“为人师表”、“知行合一”了。

在K线图面前，这些都过于奢侈。

资本只问一件事：增长在哪里？

当财报的压力如同乌云压顶，任何饮鸩止渴的手段，都会被摆上桌面。

只是，他们似乎忘了，吗啡虽然能镇痛，但也会上瘾，更能摧毁一个人的正常机能。

对于一家上市公司而言，当它开始依赖不断消费过去、消费功臣、消费信任来维持业绩时，它的价值根基，其实也正在被一点点掏空。

投资，说到底投的是一家公司的未来。

当一家公司的行为，反复在证明它对自己的未来缺乏信心时，投资者又该如何安放自己的信心呢？

这恐怕是比“与辉同款”更值得深思的问题。